Cellnex - Strategiczny rozwój sprzedaży w segmencie Enterprise
Market intelligence · Sales development · Wielokanałowy outreach
Kto stoi za marką.
Cellnex Telecom to jeden z czołowych europejskich operatorów infrastruktury bezprzewodowej, notowany na giełdzie w Madrycie i obecny w 10 krajach europejskich. Firma zajmuje się głównie budową, zarządzaniem i udostępnianiem pasywnej infrastruktury dla operatorów komórkowych. W Polsce segment in-building, obejmujący projektowanie i wdrażanie kompleksowej infrastruktury zapewniającej zasięg sieci komórkowej wewnątrz budynków komercyjnych, realizowany jest za pośrednictwem spółki Remer.
Remer od ponad 25 lat buduje swoją pozycję na polskim rynku telekomunikacyjnym. Po dołączeniu do Grupy Cellnex spółka weszła w nowy etap rozwoju, kontynuując dotychczasową działalność operacyjną i jednocześnie realizując strategię ekspansji w segmencie Enterprise. Portfolio zrealizowanych wdrożeń obejmuje stadiony, centra handlowe, hotele, biurowce oraz wielkopowierzchniowe obiekty logistyczne i produkcyjne.
Co stało na drodze.
Zbadanie struktury i skali rynku: zidentyfikowanie kluczowych segmentów, określenie udziałów rynkowych głównych graczy, zrozumienie specyfiki każdego z nich oraz zebranie aktualnych informacji o potrzebach i wyzwaniach związanych z łącznością wewnątrz budynków.
Ustalenie i zweryfikowanie, faktycznych decydentów w każdym z segmentów rynku, stworzenie listy kontaktowej ze zweryfikowanymi danymi, a następnie przeprowadzenie kampanii na wybranych kanałach - telefon (cold calling), e-mail outreach, LinkedIn outreach.
W toku współpracy wyłonił się dodatkowy obszar - identyfikacja planowanych i realizowanych inwestycji w nieruchomości komercyjne, umożliwiająca wdrożenie infrastruktury już na etapie budowy lub modernizacji obiektu.
Nasze podejście.
Segmentacja rynku i identyfikacja person
Pierwszym krokiem było kompleksowe zmapowanie rynku oraz podział na precyzyjnie zdefiniowane segmenty z uwzględnieniem specyfiki każdego z nich. Głównymi segmentami były m.in.: sieci retail, magazyny i centra logistyczne, galerie handlowe i retail parki, hotele, deweloperzy nieruchomości komercyjnych, generalni wykonawcy oraz biura architektoniczne.
Każdy segment dzielił się na dalsze podkategorie. Przykładowo w ramach retail wyróżniono: elektronikę, dom i ogród, supermarkety, drogerie, modę oraz e-commerce. W hotelach rozróżniono sieci handlowe od obiektów niezależnych. W segmencie inwestycyjnym każda nieruchomość komercyjna - biurowiec, centrum logistyczne, obiekt handlowy - posiadała własną mapę interesariuszy: inwestora, dewelopera, generalnego wykonawcę, zarządcę i architekta.
Równolegle przeprowadzono identyfikację person decyzyjnych. Jednym z bardzo ważnych wniosków był fakt, że właściwy decydent znacząco różni się w zależności od segmentu i wielkości organizacji - w dużej sieci retail jest to Dyrektor IT lub CIO, w hotelu - General Manager, w firmie deweloperskiej - Development Director lub Project Manager, w mniejszej firmie projektowej jest nim bezpośrednio właściciel.
To dobry przykład na to, że masowe podejście oparte na wykorzystaniu ogólnodostępnych danych, byłoby w tym przypadku kompletnie nietrafione i nie przyniosło wymiernych rezultatów.
Enrichment danych z wykorzystaniem AI
Kluczowym elementem podejścia było gromadzenie szczegółowych danych operacyjnych dla każdej organizacji - nie jako rutynowy krok, lecz jako fundament wysoce spersonalizowanej komunikacji. Zakres zbieranych danych był każdorazowo dopasowany do specyfiki segmentu. Przykładowo dla sieci retail zbierano takie informacje jak:
- Liczba lokalizacji i sklepów w Polsce
- Średnia powierzchnia użytkowa placówki
- Obecność i funkcjonalność aplikacji mobilnych (płatności, programy lojalnościowe)
- Planowane ekspansje i otwierane nowe lokalizacje
Dane były pozyskiwane automatycznie przy wsparciu AI oraz narzędzi takich jak Clay, które automatycznie przeszukiwały strony internetowe, portale branżowe, aplikacje mobilne i publikacje sektorowe - dostarczając wyniki z pełną dokumentacją źródłową. Dzięki temu każdy kontakt był oparty na konkretnej wiedzy o rozmówcy, a nie na generycznym przekazie.
Wielokanałowe dotarcie do decydentów
Kampanię prowadzono równolegle trzema kanałami: telefonicznym, mailowym i LinkedIn - każdy z nich pełnił odrębną, uzupełniającą rolę w procesie.
- Telefon - podstawowy kanał inicjowania kontaktu. Umożliwił prowadzenie jakościowych wywiadów i zebranie feedbacku rynkowego bezpośrednio od decydentów.
- E-mail - kanał uzupełniający, uruchamiany po zidentyfikowaniu kluczowych wyzwań danego segmentu. Umożliwiał osiągnięcie większej skali działań.
- LinkedIn - alternatywna ścieżka dotarcia w przypadkach, gdy tradycyjne dane kontaktowe były niedostępne lub utrudnione.
Działania rozpoczynano od kanału telefonicznego. Mając wstępne założenia dotyczące persony i profilu idealnego klienta, stosunkowo szybko, poprzez rozmowy z osobami decyzyjnymi w danym segmencie można było zweryfikować, czy przyjęte założenia są trafne. To pozwalało na bieżąco korygować targetowanie i messaging, zanim uruchomiono kampanię mailową i LinkedIn na większą skalę.
Szczególnie skuteczną taktyką okazało się oparcie komunikatów na zasadzie lookalike - odwoływanie się do zrealizowanych wdrożeń u podobnych klientów. Takie podejście konsekwentnie generowało najwyższe wskaźniki zaangażowania i konwersji na spotkanie.
Wywiad rynkowy jako dodatkowa wartość
Kampania dostarczyła istotnej wiedzy wykraczającej poza bezpośrednie rezultaty sprzedażowe. Dziesiątki prowadzonych rozmów pozwoliły zgromadzić:
- Realne potrzeby i problemy związane z łącznością w poszczególnych segmentach
- Mapę struktur decyzyjnych - kto realnie dysponuje budżetem i inicjuje zakup, z uwzględnieniem wielkości rynku i kluczowych udziałowców w każdym segmencie
- Wiedzę o tym, kto gra największą rolę w procesach decyzyjnych - od sieci z setkami lokalizacji, po deweloperów odpowiedzialnych za nowe inwestycje
- Feedback o działaniach konkurencji i aktualnej gotowości rynku
- Relacje z organizacjami, które dziś nie są gotowe do zakupu, lecz będą rozważać decyzję w perspektywie kilku miesięcy
Dowody, z liczbami.
Firm i organizacji, które mogą mieć wpływ na procesy decyzyjne związane z infrastrukturą in-building lub bezpośrednio uczestniczą w rynku.
Ponad 120 firm dostarczyło bezpośredniego feedbacku na temat swoich potrzeb i wyzwań w zakresie łączności wewnątrz budynków.
Każde spotkanie obejmowało pełną diagnozę realnych potrzeb infrastrukturalnych po stronie organizacji oraz mapowanie procesu zakupowego.
Dwie nowe umowy w segmencie Enterprise, obejmujące znaczącą skalę portfela lokalizacji - co stanowi istotny krok w realizacji strategii wzrostu Remer.
Nawiązano ponad 25 spotkań z zarządami i dyrekcją organizacji z czołówki polskiego retailu, sieci stacji paliw, zarządców galerii handlowych i retail parków w wielu regionach Polski, a także przedstawicieli inwestorów i deweloperów nieruchomości komercyjnych. Każde spotkanie obejmowało pełną diagnozę realnych potrzeb infrastrukturalnych po stronie organizacji oraz mapowanie procesu zakupowego.
W toku projektu zmapowano i przeanalizowano tysiące podmiotów - łącznie ponad 3000 firm i organizacji, które mogą mieć wpływ na procesy decyzyjne związane z infrastrukturą in-building lub bezpośrednio uczestniczą w rynku. Rezultatem jest aktualny, wielowymiarowy obraz struktury rynku: skala działania poszczególnych graczy, ich udział w segmentach, kluczowe informacje operacyjne oraz mapa decyzyjna. Ponad 120 firm dostarczyło bezpośredniego feedbacku na temat swoich potrzeb i wyzwań w zakresie łączności wewnątrz budynków.
Efektem bezpośrednim są dwie nowe umowy w segmencie Enterprise, obejmujące znaczącą skalę portfela lokalizacji - co stanowi istotny krok w realizacji strategii wzrostu Remer.
Procesy sprzedażowe w segmencie Enterprise z natury wymagają dłuższego horyzontu czasowego. Nawiązane relacje i zidentyfikowane organizacje będące na wcześniejszych etapach gotowości zakupowej stanowią fundament pod dalszy, systematyczny wzrost.
Chcesz tego samego dla siebie?
30 minut. Mapujemy, gdzie jesteś i co realnie jest możliwe.